VP Comercial debe decidir si cambia la estrategia de markdown en perecederos en 340 tiendas
Contexto de Mercado
El sector retail global superó los $28 billones en ventas con márgenes entre 0.2% y 6.1%. Más de mil millones de toneladas de alimentos se desperdician al año, con el 12% atribuido a minoristas. En esta red, el 14% del inventario perecedero se convierte en pérdida. El markdown lo realiza el gerente de la tienda, sin criterio estándar, sin análisis de elasticidad y sin trazabilidad de resultados. Nadie sabe si los descuentos protegen el margen o lo destruyen.
Fuentes: UNEP Food Waste Index 2024 · Statista Global Retail 2024 · Marketing Science (Jain et al. 2024)
Diagnóstico de 5 categorías críticas. 5 alternativas estructuradas: markdown fijo, dinámico por caducidad, bundling, donación programada, mantener política actual. Sensibilidad de margen vs. desperdicio por formato.
Monitoreo semanal: % de merma, margen bruto por categoría, sell-through. Alerta automática si la merma sube o el margen cae fuera del rango aprobado.
VP confirma: resultado parcial. La merma cayó del 14% al 9.8% en 4 categorías. El margen subió 1.1pp. Frutas y verduras no respondieron—nuevo ciclo abierto con contexto heredado.
Sin gobernanza (Estándar)
- × El gerente de tienda decide solo, sin criterio estándar
- × Descuento del 30% aplicado muy pronto—margen destruido
- × O descuento muy tarde—producto descartado
- × Nadie sabe si el descuento protegió o depreció el margen
- × Sin historial. Sin precedente. Próxima decisión desde cero
Con gobernanza Arcogi
- ✓ 5 alternativas comparadas con impacto declarado por formato
- ✓ Riesgo de cada opción registrado antes de ejecutar
- ✓ Implementación por categoría—comenzando por las 3 más críticas
- ✓ Desviación en frutas detectada en la semana 5—ajuste sin reabrir el ciclo
- ✓ Decisión original intacta con trazabilidad completa
Retail — Markdown de perecederos
Sin Arcogi
El gerente de tienda consulta el dashboard de inventario. El BI sugiere un markdown del 30% basado en aging. En otra tienda, la sugerencia es del 20%. Las recomendaciones varían, pero el criterio no está formalizado, las alternativas no se comparan y el efecto de la decisión no se rastrea con claridad.
Los copilotos de pricing pueden aumentar la velocidad de las sugerencias, pero no resuelven el punto central: quién decidió, basado en qué criterios, entre qué alternativas y con qué efecto real sobre el margen, sell-through y shrink.
Al final del trimestre, el liderazgo recibe el consolidado. Ve el resultado. Pero no distingue con precisión qué decisiones ayudaron a proteger el valor — y cuáles lo depreciaron.
Con Arcogi
Arcogi transforma la recomendación en una decisión gobernada.
Antes de cualquier acción, las alternativas se estructuran, comparan y registran con sus impactos proyectados por categoría, formato y contexto operativo. El BI y el copilot actúan como fuentes de contexto. No como autoridad decisoria.
El tomador de la decisión elige basándose en un rastro claro. La ejecución queda registrada. El resultado pasa a ser rastreado.
Cuando el comportamiento real difiere del esperado, Arcogi permite ajustes durante el ciclo — y no solo lectura retrospectiva al cierre de mes. En el próximo markdown, la organización ya comienza con memoria de lo que funcionó, de lo que no funcionó y en qué condiciones.
Por qué esto importa para el C-level
Porque los dashboards muestran el pasado y los copilotos sugieren caminos — pero ninguno de los dos gobierna la decisión por sí solo.
Arcogi es la capa que conecta el contexto, la elección, la ejecución y el resultado, transformando la sugerencia en decisión rastreable y la captura de valor en disciplina ejecutiva.
Esencial
Ciclo completo + dossier + trazabilidad. VP confirma resultado en 90 días. La empresa sabe qué decidió, por qué y si funcionó. El aprendizaje ocurre, con retraso, pero ocurre.
Completa
Todo de Esencial + monitoreo semanal de merma y margen. Desviación detectada en la semana 5. Ajuste sin deshacer el ciclo. Resultado confirmado con datos reales, no percepción.
"El riesgo no era equivocarse en el descuento. Era no saber que nos estábamos equivocando—en 340 tiendas, todos los días, sin que nadie midiera."